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摘要：我国工程建设组织模式正在发生深刻变革，全过程工程咨询已成行业发展趋势，传统监理企业长久以来局限于施工阶段的质量安全控制，其服务范围较窄，附加值不多，受到市场缩减和竞争加剧的双重压力时，生存空间愈发狭小。本文依托全过程工程咨询这一时代背景，透彻分析监理角色转型的本质规律及实际难题，并全面探究监理企业迈向全过程工程咨询转型的合理途径，从而给行业转型升级赋予理论参照和操作指导。

关键词：全过程工程咨询；工程监理；角色转型；转型路径

引言

工程监理制度于20世纪80年代被引进到我国，经过三十多年的发展，它在保障工程质量安全，规范建筑市场秩序上起到了不可或缺的作用，但是如今，宏观经济环境发生了深刻变革，房地产行业正在深入调整，而且新的工程承包模式层出不穷，传统的监理服务模式已经无法满足现代工程项目越发繁杂的经营需求，住房和城乡建设部陆续印发很多政策文件，清楚地提倡监理企业朝着全过程工程咨询方向实施转型升级，在此情形之下，监理企业怎样超越传统界限，重新塑造自身的核心竞争力，这已然成为牵涉整个行业生死的重大课题。

一、全过程工程咨询对监理角色的重新定义

在全过程工程咨询框架之下，监理的角色出现了本质上的改变，以往的监理属于“监管执行者”，其主要职责在于施工阶段的“三控两管一协调”。但是在全过程咨询当中，监理被提升为“价值创造者”，它会从前期策划直至后期运维咨询的各个环节都参与到项目当中，并且始终掌握着项目的进展情况，监理人员长时间待在现场，对于项目的实际情况非常了解，这就使得他们在转型之后的全咨服务中有更多的发言权以及更强的协作能力。 建设方关于资金使用，进度保障，设计文件加设等重要决定，都可以依靠监理得到现场最新的，最精确的情报，这样就能更好地掌握全局及关键之处，可以说，在全过程咨询进程中，监理并非只是一个消极的“视察员”，而是积极融入项目整个生命时段之中的“经营者”与“调停者”，它的价值也由单纯的质量安全控制扩大到了对项目总体目的的全面掌控。

二、监理角色转型面临的现实困境

2.1 复合型人才严重匮乏

全过程工程咨询关乎项目自投资决策直至运营守护的整个生命时段，其包含投资，勘察，设计，监理，招标投标代理，工程造价等诸多专业划分，传统意义上的监理人员长久以来一直关注施工阶段，对于前期决策，设计经营，造价咨询等方面涉猎极少，他们的知识架构无法达到全咨业务的全面需求，而且，监理行业的薪酬水平在工程建设领域一般较低，很难招募到高素养的人员加入，就连本公司培育的注册造价师之类的专业人才，常常也会去向薪酬更高的造价咨询公司或者建设单位发展。 人才短缺不只是数量不够，而且结构不合理，会做施工的不懂投资，懂投资的不懂数字设计，具有全程贯通能力和综合决策能力的领军人物更是寥寥无几，如果没有合适的人才作支撑，转型就只能止于口号阶段【1】。

2.2 管理架构与转型需求不匹配

传统监理企业的内部往往采取直线职能型或者分部型的经营结构，各个部门的财务实行单独核算，自己负责成果，资源共享自然就形成了障碍，这样的结构对于单个监理业务来说还过得去，但如果碰到全过程咨询所需要的整合经营，跨专业协作的时候，就明显不够用了，企业内部不同专业的板块之间没有有效的交流途径以及利益调节机制，所以在项目执行过程中经常会陷入信息割裂，责任相互推卸的情况之中，而且，大部分监理企业还没有创建起适合全过程咨询的项目运作体系和质量保障体系，服务雷同化，低层次的现象很常见，恶性竞争不断发生。 经营架构若落后，即便企业得到全咨项目，也很难高效完成任务，这会间接影响到客户的满意度及其在市场中的口碑【2】。

三、监理企业向全过程工程咨询转型的路径选择

3.1 构建复合型人才梯队

人才属于转型阶段的第一资源，监理企业需从内部培育和外部引进这两个方面同时开展工作。从内部看，要形成系统的跨专业培训体系，促使监理人员去考取注册造价师，咨询工程师以及一级建造师之类的执业资格，进而塑造起“一专多能”的人才队伍，而且还要变革薪酬奖励制度，对于从事全咨业务的复合型人才给予一定的优待，从而保存住关键的核心成员，从外部来讲，可以跟设计院，造价咨询公司，投资咨询机构订立战略同盟或者人才共用协议，来填补自己在前期咨询，设计经营等方面的能力不足。 人才创建属于长期项目，并非一日之功，不过越早着手，转型便掌握更多主动权。

3.2 重构组织管理架构

企业要从组织角度冲破专业壁垒，形成以项目为核心的整体运作框架，可以设置全过程咨询事业部或者项目经营中心，来统合协调投资，设计，监理，造价等各种专业力量，做到资源的统一调度和信息的即时分享，在成果评价方面，应该从单个专业的成果向项目的总体成果转变，促使各个专业板块由“单打独斗”变为“共同作战”，此外，企业还要采用现代项目运作手段以及信息化平台，提高跨专业的协作效率，凭借制度与技术两个方面推动运作革新【3】。

3.3 多资质整合与能力提升

资质是承接全咨业务的一道硬性门槛，监理企业可依自身实际情况，经由并购重组，资质增项或者联合体合作等途径来弥补资质上的不足。实力较强的企业，首先应考量并购具备设计或者造价资质的小型企业，从而迅速取得全咨所必需的诸多资质；而中小监理企业则可以凭借联合体模式加入全咨项目，在操作过程中慢慢积攒业绩与能力，不论采用哪种方法，重点在于把资质整合当作契机，切实达成能力的融合优化，而不是单纯地进行“拼盘式”叠加。

结语

全过程工程咨询并非监理的终点，而是其升级版，传统的监理企业若想在此情形下占有一席之地，就要积极应对变化，在人员，经营，资质，市场这四个方面齐头并进，这条转型道路十分崎岖，不过方向已然明晰，重点在于执行能力和耐性。
参考文献
   [1] 金建杰,丁华柱,高伟星.全过程工程咨询背景下监理工程师担任总咨询师的优劣势分析[A]//2023全过程工程咨询与监理论文集[C].杭州:浙江工商大学出版社,2023:5. 

[2] 訚小波.全过程工程咨询背景下监理企业核心竞争力评价研究[D].武汉:湖北工业大学,2021. 

[3] 范相弟.全过程工程咨询背景下监理企业转型升级制约因素分析[D].兰州:兰州理工大学,2021.

张凌炫 孟教育

郯城县城乡建设工程监理咨询有限公司